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  • 將軍不是“培養”出來的,是戰場上打出來的!
    添加時間:16-08-22 10:53:13作者:來源:點擊數:
     
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    華為很少講“培養干部”,任正非倡導的是“賽馬哲學”——將軍是打出來的,誰培養了毛澤東?誰培養了鄧小平?

      任正非多年來最擔憂的就是隊伍的惰怠,最期待的就是公司能夠“持續保持激活狀態”,最積極倡導的就是艱苦奮斗精神。

      華為的崛起,其根本因素就在于企業文化的拉鋸戰,華為20多年的制度變革,也無不是聚焦于華為的核心價值觀:多勞多得。

      要想快速進步,到非洲去,到艱苦地方去;要想做“將軍”,到上甘嶺去,到主航道去。華為很少講“培養干部”,任正非倡導的是“賽馬哲學”——將軍是打出來的,正所謂“誰培養了毛澤東?誰培養了鄧小平?”

      提拔誰,選誰,構建的是在組織里面的一種導向。華為在各種政策方面的導向,加上理想又遠大,人就被激發出來了,越來越讓大家感受到你只要好好干,你是有前途的,你會有更好的發展舞臺,而老玩花樣的人占不到便宜,最終會被識別出來……大家關注點是要把自己的工作做好。

      華為運營商BG總裁鄒志磊曾這樣評價任正非:“一個項目怎么打他不關心,只要結果,他給你政策、資源,還告訴你,這本來就是你們掙的……”

      考核干部的標準怎么定?如果是績效與關鍵行為相結合,往往導致看素質(關鍵行為過程)覺得你可以,給你一個機會去干,淡化了績效這個硬條件,帶來的結果有可能是:說你行就行,說你不行就不行,導致提拔和使用干部的隨意性大,可能帶來用人不公。

      2005年,華為高層進行過多輪激烈討論,甚至拍桌子爭吵,最后形成決議:干部選拔以績效為分水嶺,績效在前25%的才看關鍵行為過程,沒有在前25%的不在提拔之列。這樣,就從制度層面杜絕了徐直軍所講的“胡志明小道”現象——通過拉關系、走門子、攀附山頭得到晉升。

      緊接著,華為2006年又進一步推行了薪酬改革,重點是“按責任與貢獻付酬”,而不是按資歷付酬。根據崗位責任和貢獻產出,決定每個崗位的工資級別;員工匹配上崗,獲得相應的工資待遇;員工崗位調整了,工資待遇隨之調整。

      這次改革受益最大的,是那些有奮斗精神、勇于承擔責任、沖鋒在前并做出貢獻的員工;受鞭策的,是那些安于現狀,不思進取,躺在功勞簿上睡大覺的員工。老員工如果懈怠了、不努力奮斗了,其崗位會被調整下來。


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